康明礼坐在开往机场的大巴上，无心欣赏窗外迷人的春色，心里一直牵挂着一件事情。康明札是被最近两年迅速崛起的一家民营休闲食品企业花了大价钱从一家著名的跨国企业挖过来的，负责西部十二个省份的销售。接手该市场以后，康明礼迅速稳定了几个重要省份的销售队伍，解决了与经销商之间存在的问题，重新根据当地市场做出了渠道调整，当年就扭转了所负责地区销售连年止步不前的局面，并且实现了销售27％的增长。在2003年的销售大会上，康明礼是惟一被老板亲自表扬，并且接受老板敬酒的大区经理。
按照康明札的想法，第一步稳定几个重要省份的销售后，第二步就该着手加强其他非重点省份的市场开发了，这也是解决销售高速增长的比较简捷的一个方法。康明礼第一个选中的是S省，因为S省在公司产品自然分销时就已经呈现了良性的增长趋势，如果稍加投入，应该可以获得丰厚的回报。首先第一步要解决的是人的问题，本着驾轻就熟的原则，康明札从原先的销售队伍里选拔了一个表现出色的销售主管张潜派驻到S省。张潜是康明礼来了以后招聘的，进入公司以来，在康明礼的悉心指导下，加上他良好的悟性和积极的心态，成长得非常快，他所负责区域的销售增长是整个区域中最快的一个，算得上是康明礼的得意门生了。张潜到达S省以后，康明礼在管理上、市场资源上都给予他很大的支持。谁知道事与愿违，事情并没有按想象的那样发展!
几个月以后，康明礼注意到S省的销售并没有太大的提升，和投入的市场资源根本不成比例。调查后发现问题竟然出在自己非常信任的张潜身上！事情非常简单：张潜到了S省之后，除去原有的经销商之外，又开发了另一家经销商，而这家经销商的大股东是张潜的一个亲属。公司大部分的资源自然而然地到了新经销商手中，但其中只有一小部分用到了市场上，大部分被挪为他用。原有经销商怨气冲天，积极性受到很，大打击，销售已经处于停滞状态。康明札失望之极，果断地辞退了张潜。康明礼痛定思痛，总结出两个原因：其一，张潜是外派到S省的，具有不稳定性；其二，由于自己对张潜过于信任，管理上太过放松，导致张潜放任自流。
吸取上次的教训，康明礼决定在当地常住户口中选聘。经过和人力资源部精挑细选后，康明礼选中了在另外一家知名食品企业做过多年主管的郭志坚。这次康明礼不敢松懈，除了给了郭志坚足够的培训机会以外，在工作上也给了郭志坚很大的关注，从市场开发计划到市场的进度，从销售代表的管理到经销商的库存管理，康明礼都会和郭志坚一起讨论方案，可谓亨必躬亲、步步跟踪。
功夫不负有心人，市场很快有了回报，S省的销售逐渐有了起色。但是此时意想不到的事情发生了，刚刚上任的郭志坚要求辞职！他给康明礼的理由是：“工作的空间太小!”
康明礼虽说经历过大风大浪，不至于乱了阵脚，但还是非常烦恼。他以最快的速度买好了前往S省的最近一班的机票，打算这次彻头彻尾将问题解决了。
马上到达机场了，康明礼一边整理行李，一边想着几个问题，为什么S省的销售主管会屡次出现问题?是接受郭志坚的辞呈重新招聘新人，还是予以挽留?异地的销售人员管理到底应该是宽松一点还是严谨一点？以后应该怎样对销售人员进行远程管理?
破解1：
终结个人英雄塑造模式
赵春武
在这个案例中，康明礼所需要解决的并不是郭志坚的去留。S省的经理人选只是紧急性的技术问题，在这背后更重要的问题则有两个：完善的管理制度以及在制度下的授权与责任；对管理制度执行的有效监督与控制。
张潜的渎职行为，尽管和康明礼的过分信任和疏于管理有一定关系，但作为一个大区经理，不管从工作职能上还是从个人精力上，都无法对所有下属做到全部、全程的监督。同样道理，康明礼也没必要对下属的正常工作，事必躬亲、处处操心。
中国向来是个崇尚英雄的国度，对于英雄人物的重视程度要远远高于对于制度设计的关心，而西方国家，则更注重于规则的制约，杰斐逊等人在制定《独立宣言》的时候，就致力于建立一种有效的制度来促进国家发展，而不是致力于去寻找一位杰出的总统。著名经济学家布坎南在《宪政经济学》中也曾写到：制度(包括规则、程序、组织)最重要。制度不同，效率不同，结果也不同。
民营企业在发展的最初阶段，往往是由于领导人的卓越而成功的，但在跨越了这一阶段以后，如果不建立、完善相应的各项规章制度，就不能有效地发挥全体员工的积极性。
张潜在康明礼身边时，工作表现很好，可是一旦他去了s省，却立即判若两人了。康明礼自认为是管理放松的原因，确实是这样的，可这种管理并不一定是需要他本人的亲自管理，12个省经理，他是看不住的。对于张潜这样的省经理需要的是一种制度上的制约和监督。没有监督的权力最终会导致腐败，如果康明礼不能从根本上着手，换再多的人也是一样。除非他像对郭志坚那样盯着，但是，盯太紧了同样也不行，郭志坚的辞职就很能说明问题，他无法承当相应的权利和责任，不能有效地发挥自己的作用，作为一个职业经理人来说，这是无法接受的。
至于人员的户籍并不重要，它并不能在监管过程中起任何作用。很多跨国公司都是全球调配人员的，也没出什么问题，而某些地方企业，都是本地人，问题也未必就少。
不过，需要说明的是，康明礼要注意防止从一个极端走向另一个极端(在对张潜和郭志坚的不同态度上已初显端倪)。在采用程序管理的体制下，容易滋生官僚作风，结果是问题处理异常缓慢，困难都被层层上传，最终只有老板能解决。因此，康明礼在考虑完善省级销售机构的规章制度时，对于销售职能方面的工作，宜粗不易细，只要在程序上做必要的保证即可，而在市场、财务、仓储等职能上，则应相互独立，从而起到监督、制约的作用。
破解2
从失利中找到最合适的方法
石章强
对大区经理康明礼来说，在关于S省的问题上，几乎是走了两个极端。一个是过度信任，也就是充分授权，一个是过度指导，也就是授权不充分。
作为大区经理，应该说是将将之将，他要做的就是“将”好这些“将”。那么，康明礼应该怎么办呢？
其实，作为康明礼，必须明白一个最基本的前提条件那就是以前在跨国公司“行得通”且“打遍天下无敌手”的那一套东西，到了这家民营的食品企业，不一定行得通。只有明白了这点，康明礼所有的方法和解决方案才会更有针对性，才会更有可行性，才会更加有效。否则，永远是在做“排除法”，即排除那些不适合这家民营企业的解决方法。
首先，在用人上，跨国公司更多的是偏向于执行力强而决策力、创造力弱的人才，而民营企业更多的是需要创造性思维并能够在有限资源甚至没有资源的基础上攻城拔寨、抢占山头的人，而对于康明礼目前来说，更是需要这样的人来帮助完成市场提升和销售业绩的使命。因此，在招人和用人上，康明礼必须得招那些有闯劲有拼劲的人，最好也有能力的人。
其次，在市场运作上，跨国公司所遵循的是在严谨的营销战略和年度计划下的执行性工作，同时，也更多地倾向于品牌和网络的建立，对销售回款不会太大的关注和严格的要求。而民企则对销售回款的关注胜过一切，尤其是那些还没有脱离生存阶段的民企来说，更是如此。作为康明礼来说，也不例外，他的加盟和到来，更多的是从销售回款上来做出他的业绩。因此，来完成这一使命的人也不一样了。
再次，在管理上，跨国公司有一套严密的营销管理体系和严谨的组织保障，大家都是在既定的游戏规则下拿着桌面下的东西，谁也不敢也很难做到有漏洞去自创一套游戏规则去拿桌面上的东西。因此，管理相对变得简单。而民企则完全不一样，可以说是没有什么严密的体系和严格的组织保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”，就是同一个人，在不同的阶段上，“管法”也不一样。所以，这里面的“尺度”和“火候”就尤显重要了。
对照上述三条来看，应该说康明礼在招人上，对该公司的销售和市场的理解上还是做得比较到位的，其失利的首要原因在于管理，即没有针对个人的特性来进行有效管理。同时，在管理的牵制和监督上，不能仅靠自己一个人来完成，在个人把握大方向的前提下，必须借助于团队和制度的力量。
针对张潜，作为公司的“老人”，他的冲劲已基本磨灭，惰性也在滋生，同时，相对熟悉的环境也为他提供了难管的便利和可能性。在这种情况下，康明礼就不能用充分授权没有监督地让其“猛冲猛打”。在这种情况下，进行桌面下交易的收益风险比就远远超过了他的道德约束境界，于是，最后的结果也是情理之中的了。
而对于郭志坚，作为康明礼来说，如果一旦了解了他加盟的动机，且是想做一番成绩和事业的，那么，就要适度授权，而不能用指导和帮助一个只有闯劲和冲劲没有行业经验的新手的“管法”来管理他。最后的结果，也是必然的。
因此，作为康明礼来说，如果一旦能够确认郭志坚是非常有事业心的人且也有能力，就要与他好好沟通一下，以情沟通，以理服人，尽最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承诺适度授权，放手让他好好干一把。但同时也必须加强监督，这种监督可以随着郭志坚所主管的省份销售逐渐好转后慢慢加强。毕竟，S省在短短的时间内如果再换一个区域经理，这对渠道和经销商的影响和挫伤也是可想而知的。
如果实在还不行，那也就说明郭志坚这个人也有问题，至少，说明他希望的是一种完全授权同时完全没有监督的平台。在这种平台上，也会产生两个可能一是只要他想，他随时可以把S省的业务给“卖”掉，就像张潜一样；二是原本不坏的他，不想变坏也难了。
如果这样，那康明礼就要根据S省的特点，尽快物色一个有着一定经验又有相当冲劲，且动机非常良好(事业心较强)、从民企出来的人，同时，在后期的管理和指导上，针对人的特性，把握好管理的“度”和授权及监督的“度”。
破解3
三个层面管理好远程销售人员
陈志怀
远程销售人员难以管理人所共知，在实际市场运作中的一些方法．既有简单的报表式管理，也有单纯的结果式管理，还有纯粹的信任放纵式管理，但效果理想的不多。笔者多年远程管理全国1000多营销队伍的经验感悟是管理的过程是创造和保持满足远离总部销售人员需求的过程，即满足远程销售人员的三个层面需求成就感、归宿感、安全感。
第一个层面，想办法让远程销售人员获得成就感。可以通过三点来达到，首先建立目标管理规范体系并实施，用目标来引导、考核和激励销售人员将精力和资源配置在产生营销结果的方向上，其次对营销活动实行严格的进度管理和过程管理，严格要求销售人员执行公司的整个销售汇报系统，一方面通过“报表数据”能培养销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性，另一方面可加强对销售人员销售过程的追踪和控制，了解他日常销售工作的动态并发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题以便及时解决，销售过程管理就 是要重视目标与实绩之间的关系，强化过程，不放任自流，才能确保结果，再次必须加强“结果管理”，就是指目标管理为导向的“绩效管理”，对于销售人员来讲，达成销售目标才是最终目的，这样才能调动销售人员的积极性和创造性，提高个人的工作能力和工作绩效，销售人员明白他的终极目标，物资奖励就会相应增加。只有做到了这三点，让远程销售人员具有明确的目的、完整的过程、完美的结果，那么销售人员才能得到第一个层面上的满足成就感，这是销售人员的最基本需求。
第二个层面，远程销售人员要能感到有归宿感。这就需要大区经理进行情感管理，因为影响人的工作积极性和劳动生产率的不单单是钱的问题，也不仅仅是时间的安排，还有一个方面就是环境和情绪。任何人都希望得到领导的关心和喜爱，特别是远离公司总部销售人员，就更希望自己是公司大家庭中的一员在前线战斗。一方面大区经理要运用“信任度”管理，要根据不同的销售人员拟定不同的信任度，松紧结合，避免管得太紧管死了市场，管得太松成了放纵。信任是脆弱的，它需要长时间才能建立，信任才会带来信任。大区经理要坦诚地与销售人员交流，注意倾听销售人员的意见，重视问题反馈，真正用言行支持销售人员，开诚布公，充分展示相关信息，也开放自己，处理问题公平、公正、公开，才能赢得下属的真心．解除他们的各种后顾之忧，一门心思做市场。另一方面大区经理还要运用“人文化”管理，真正关心爱护远程销售人员，成为他的坚强靠山，比如发放经理签名的生日卡或礼物，向家人感谢的信，经常表扬销售人员的突出成绩，甚至提名公司的奖励或邀请参加公司总部的活动。这样大区经理就会创造一个快乐开心的环境，形成团结协作的气氛，让远程销售人员能感觉到家的温暖与归宿感，起到稳定的作用。
第三个层面，让远程销售人员拥有安全感。在实际市场管理中，像康明礼工作的公司一般省区几乎没有二级销售主管或二级财务，因此大区经理在管理时从公司内部就不能对远程销售人员实行”牵制管理”，那么只有在外部委托经销商对销售人员协助管理。经销商协助管理更多的是对销售人员的提醒、建议和监督。销售人员完全可以到经销商处办公，遵守经销商的办公制度，那么在心理上会感觉自己并不是在完全无人监控的情况下工作。对于经销商来说，一方面能与大区经理交流沟通，另一方面当地销售人员的态度与责任心也与自己的销售息息相关，当然愿意承担这个角色。对于大区经理，一方面与经销商交流沟通能了解市场一线动态，同时从侧面了解销售人员，还可以在非常时期抓住客户资源。正常情况下，大区经理、销售人员、经销商如果互相交流，互相支持，就会形成一个铁三角的稳定局面，那么远程销售人员上面有大区经理支持，市场有经销商的帮助，肯定能感到有安全感，那么也会安心的工作。
总之，对于销售人员的远程管理核心就是要能抓住他们的内心需求，激发他的主观能动性。一旦做到了这点，销售人员就会发挥出巨大的能量，他最终会自己管理好自己，以主人翁的身份与心态来工作。