漫长的冬天，中国企业在危机中如何寻找生机？《新智囊》特别组织知名专家学者与读者一起探讨如何打造中国企业“过冬”宝典 2009年的经济走势到底如何，中国企业当前面临的最关键的问题是什么，以往的产业格局会在新的形势下发生怎样的变化？您的企业或者行业是否感受到了冬天的来临？这个冬天对企业影响最大的方面是什么？面临持续的冬天中国企业又该如何应对？
企业外部面临市场紧缩、生产能力过剩、现金流不足、融资困难、市场投入不足等问题，内部面临领导力下降、文化认同感下滑、员工士气不足、凝聚力差、组织机构被迫调整、减员、减机构等问题，企业的出路在哪里，企业从哪里要利润？
中国的实体经济特别是生产型企业的未来在哪里，企业如何转型？
在这个艰难的时刻，智囊传媒不仅仅充当过冬论的“研究者”，还要成为企业过冬方法的“提供者”，为企业管理者提供系统化的“知识架构”（宝典）及“能力架构”（装备）。
傅强：智囊最近做了两件事，一件事是对过去中国管理三十年的梳理，另一件事是我们正在开启未来三十年中国企业管理的新历程，中国未来三十年怎么走？如果未来三十年不以市场经济和商业道德的规律去做，未来会很危险。
冬天来了可能并不重要，因为已经来了，每个人都没法避免，但是冬天用什么样的态度应对取决于我们自己。今天的主题是“危机中寻找生机”，企业实实在在的机会和行业情况到底是怎么样的，要讲生机先要描绘一下我们所知道的经济和企业的现状，才能找出生门。请各位嘉宾先跟我们分享一下你们的一些信息和观点。
面对危机，不能忽视但又不能看得过重
刘庆钧：美国这么大的经济危机，波及到全球。中国把1997、1998年曾经犯过的错误又走了一遍。中国从建国之初到现在，每当经济过热的时候就要调整，经济萧条的时候又在加温。所以面对危机，我们不能忽视，但是又不能看得过重。重要的是我们要找到问题的切入点。
上世纪80年代末我在海南工作，当时海南正处于开发的阶段，全国的各大机关都在实行放水养鱼，大量的资产流入到海南的房地产。都认为海南房地产是一个巨大的蛋糕，大家都希望追求它的最高利益化，都想分一杯羹，但是怎么样？最后海南的房地产到处烂尾，很多人是把巨额资产扔在了那里。虽然没有形成像美国这样的经济危机，但是造成了很多企业资金链断掉，没有形成自己的期望值。
美国发生经济危机之后，中国从深圳开始到广州、上海、北京，都发生了房屋的断供现象。这说明我们在这里不存在相应和相似的问题，中国的房地产市场很大，需求也很大，但是为什么很多的消费者持币待购，不去消费？关键在于有些相应的部门把房地产的价格拉得虚高。我们在给自己出难题，我们自己在把市场做小，而不是放大。现在国家投资、斥资调整市场，也是再给市场一个机遇，给企业一个机遇，给实体经济一个机遇，就要看我们怎么把握机会。
客观地说要应市场而动，如果我们不按市场发展规律来调整，可能会自食其果。目前，汽车市场的情况客观地讲应该是以销定产。但是很多企业并没有按照市场规律办事，而是盲目追求市场份额，你高我也高，你产能大，我产能也大，最后消费者不买你的账，导致产品积压。在通货膨胀的时候，原材料大幅度提升，多产就增加了成本，影响了资金的扭转，最后把自己做死了。这些东西都是跟市场机制背道而驰的。所以有一些汽车厂家现在的压库现象已成定局，你说他的利润空间在哪儿？
有国外的大品牌汽车厂商和我共同探讨，在市场低迷的情况下怎么样拉动和促销？有时又不敢促销，促销搞不好会把高端品牌做烂，但是经销商想的是你压着库，压着流动资金损失就更大。怎么做？我们要充分利用定而不死，活而不乱，抓住经济的一些插入点去调整。这样才能举一反三，改变我们的被动局面。在中央政府加大资金投入的时候，我们暂时调整一下管理思维和经营方法，充分利用有效的资本运作起来，我们最后还会得到一个更灿烂的明天。
企业需要战略重构
傅强：现在大家都知道汽车经销商和厂商不是一条心。未来三十年有没有可能渡过这次危机，大家真地理顺产和销之间的关系，这不仅仅对于汽车的整体行业，对于其他许多行业都会有借鉴作用。
王颖：我想重申几个结论，剖析一下政府的动作，给企业一些建议。
重申几个观点。
一是美国金融危机对实体经济的影响还没有见底。
二是对于中国的影响还没有完全显现。但是有一点是肯定的，对于中国经济的影响，要比对欧洲、对美国，甚至对日本和韩国的影响要小得多。我们可打得牌要多，因为我们的经济结构跟他们是相反的。他们的消费早就释放出来了，我们的内需是没有释放的。
三是大家都认为“V”是不可能了，我们希望美国的经济是一个大“U”，中国经济是一个小“U”。
四是当前对于中国的微观经济是一个洗牌的机会。
五是对于有一些企业现在要主动地找机会，对于有一些企业在这轮过程中要死掉也是非常正常的。比如完全外向型的，低附加值的，环境不友好的，简单生产的企业，一定先死。外部的寒冬对于内部是一次优胜劣汰的过程。中国的经济结构一直以来内需占得比重太少，GDP对外贸的依存度是40%。国家的产业结构一定要调整。
在任何经济周期出现重大调整的时候，比如说战争，比如说出现重大灾难，重大的危机，一定是政府加大调控力度。我们不想探讨体制问题，而是想说明在这样一种背景下，关注这样一种经济走势，一定要关注政府的动作。全球都有这样的情况，比如说出现战争的时候，丘吉尔要采取手段，斯大林也要采取手段，政府肯定要加大力度。因为分散的市场力量在这种危机情况下是没有整合力度的，政府在这方面会出牌。
剖析政府的动作和力度。
政府跟市场是两股力量。政府在市场的情况下要出牌救市，肯定是重大的战略反映。我们现在看的是经济形势的变化，看政府怎么应对，在微观上再考虑如何运作。
大家知道现在中国经济要保增长，最后是就业、税收各方面的问题。一直以来中国经济的结构性问题是内需比例太小，喊了好多年一直没调过来。因为贸易的拉动太大了，大家没有内在的动力去改，这次是逼着你改了。这次也是一个很好的机遇，比如说虚拟经济下滑，实体经济的分量就会上涨。包括中国在国际上的地位，参与金融的体系的重构，也包括了逼着中国调整内在经济结构。
在这种情况下，中国要拉动经济的增长无非是几个举措，有一些举措已经是大家看到的。
――政府加大投资，在交通等很多基础设施方面进行投入。
――想办法撬动民间投资。比如说小额信贷、产业基金的设立等方面政府肯定会有政策放出来，让大家加大投资。
――贸易这块国家还会拿出一些鼓励政策。央行提出说不排斥人民币贬值，市场在人家手中，人民币升值的话，出口也不利，贬值以后对于出口是有利的。这都可以通过货币政策、贸易政策、财政政策一系列举措达成。
4、内需不是简单靠政策就能拉动的。政府应当要拿出钱加快社保体系的建设。虽然老百姓的居民储蓄很多，但是不敢花钱。社保的问题没有解决，当人口老龄化以后这是一个很大的问题。政府应该考虑从央企里面分红。还有一个问题是现在的农村政策，农村有消费欲望但是没有钱，消费是个大问题。
我觉得在这几个方面，政府会通过一系列的组合拳调整中国的经济结构，撬动资本市场和商品市场，也包括股市的调整。
对企业的建议。
首先，要意识到企业到了战略重构的时期。美国的金融风暴相当于发生了一场大地震，相当于汶川地震。汶川地震发生了以后，汶川县不是在原址上重建了。过去这些年是虚拟经济的迅猛发展，实体经济相对来说比重比较小。这种变化以后，实体经济会上升，实体经济在整个经济结构里面的比重会上升，这对中国是有好处的。大家前一阶段忙着融资，忙着上市，现在要考虑这种增长路线是不是要调整了。
其次，必须要进行市场的重建。怎么样在内需上细分市场找到并深入挖掘自己的客户。
再有，运营的再建，以前是粗放的管理，现在肯定要细致的管理。
外部宏观政策的变化最主要是要关心政府出牌如何刺激经济，最后的反映是在市场上，但是出手的是政府。有几个领域大家可以关注：
第一，服务业，中国一定会加大服务业的比重。还有一个很大的问题是GDP的增长跟就业的增长并不是同步的，这是政府关心的。政府的投资加大了，但是对就业的拉动远没有服务业拉动大。在这个问题上政府应该会出台一些优惠政策鼓励服务业的发展，稀释就业的问题。大家可以从从事的行业考虑服务的机会。
第二，城市化建设会加快。启动农村市场的土地改革以后一定会有一部分人到城市来。这个迁移有巨大的商机，涉及到就业指导、就业培训、房屋租赁，都会带来合作的机会。
第三，基建需求增多。政府的投资那么大，对于建材，建筑这一系列的东西都会有更多的机会。在这种背景下，我觉得企业微观环境要注意几个问题：
――业务结构在这种环境下不要盲目的多元化，要把主业做专。
――盈利模式上应该增加服务成份，应该在研发基础上增加服务成份和客户的服务模式，让你的有效客户持续发展。原来你是上市公司，现金流比较充足的话，这时候也是一个并购的好时候。
――增长模式在过去很大程度把注意力放到了资本市场，比如IPO上市引进战略投资，这个步伐应该放缓。现在资本市场的表现，市盈率太低，交易不活跃。
傅强：前一阶段我连续参加了两个国内外手机企业的年会，都是谈手机战略的调整。那家国内企业讲的是促销计划，出台了大量的促销方案。促销送的东西感觉比他的手机值钱，认为目前市场压力大了，大家换手机的频率低了，要在营销上拼一下。那家国外企业讲的是发展农村市场，如何让产品迅速向三、四、五级乡镇渗透。而且不是特别便宜的只能打电话的手机，是能够上网、听音乐的手机。这家国外手机企业看到了土地流转带来了一定的现金，大量的城乡之间的交流，他们希望剩下的1亿多农民，使用的手机都是他们的产品。我开了这两个会以后非常有感触，为什么同样的情况下，他们的战略着眼点是如此的不同？
王总说的几个大事，真正去结合企业自己的运营和战略重构的时候都会有一些启发。
经济不景气时更要做营销
傅强：冬天来临，大多数企业的第一反应是减少“外出”、紧缩开支。这种情况下企业最可能砍掉一些广告宣传和会议活动，企业的“声音”少了，“行动”也少了，这对企业的品牌营销和对外传播方面是否有影响？实力传媒一直就在做传播服务，听听郭总怎么看待企业在冬天如何持续打造自己的品牌。
郭志明：在经济不景气的时候做营销，我有三个观点：
首先，之前两次经济不景气主要是欧美市场，比如说1980、1981年的时候，有一个调查访问了600家企业。他们有的把广告预算砍掉，有的是增加广告预算。1980年把那些广告预算砍掉的企业5年后他的销售指数是110%，那些在1980还投入广告的企业的销售指数超过350%。
2001年也做了同样的调查，得到的结果类似。从这个观点来看，虽然很多企业认为最直接控制成本改善资金流的最好方法是砍掉广告预算，但从长期来看砍掉广告预算不一定是最好的方法，在能活着的前提下，我们不妨把眼光放长一点。
其次，环境不好的时候更加需要了解消费者。在8月之前“毒奶”事件没显现的时候，某外资品牌市场份额是11%，出了事以后半个月，整个9月份涨到了18%。很坦白地说，一些妈妈完全对于内资品牌奶粉没有信心了。
下半年对于本地的奶制品企业是很好的机会，如果信心重新建立起来就会比较好。另外很多人发现了豆奶制品、植物蛋奶食品的市场空白。这也关系到你了解不了解社会。三线市场那些儿童也要喝奶的，如果你是一个生产奶粉的厂家你会怎么办？这就基于你对消费者的了解，你对消费者的洞察。
媒体做营销，更需要关注整合营销。不单单是数字化媒体，我相信在座各位上网的时间会比看电视的时间多，但是现在在中国35%的钱还是花在了电视媒体上，这个改变需要时间。
再有，怎么通过一些多维的整合营销跟目标对象的传播相结合，这也是经济不景气的时候需要思考的地方。
现在的信息流通很快，好事情传播得快，坏的事情传播得更快。当然来得也快，消费者淡忘得也会很快。处理危机的时候不一定天天盯着报纸，现在出现了一些第三方的机构，包括监测博客、监测BBS的研究机构。北大发明了一个软件能够专门解读，如果涉及你企业的内容就可以把它摘下来，如果说是负面消息还可以报警。这都是很好的方式。
困难来临的时候抓机会
傅强：在冬季预警系统的建立还是要做好。我想问问黄总，据我知道的数字，国际上的很多零售业好像到现在影响不大，甚至还有说便利店的销售还在增长。大家都开始去超市买便宜的东西，营业额反而在增加，不知道您怎么看待这个情况。当一波一波的多米诺骨牌推倒的时候会不会推到零售业？
黄�藩：北京华联集团公司主要是两块：一个是百货，一个是超市，都是零售终端。这次经济危机对于我们来说没有影响是假的，但是可能没有其他行业这么大。不同的必需品影响消费也是不同的。影响比较大的是娱乐，可能大约78%，外出吃饭影响到65%，电子消费比如买手机之类产品的会影响到53%，衣服影响到45%，食品影响到18%，日用化学品影响到14%。大家可以看到，可消费可不消费的影响最大，必需品的影响会小一点。单单从日化来讲，洗发水可能影响到20%，洗洁精影响到18%，洗衣粉影响到9%，牙膏、牙刷影响到7%。同样的日用化学品影响也不一样。影响和渗透速度是不同的，有一些快，有一些慢，有一些立竿见影。这种影响对于百货是很大的，比如服装方面。对于超市影响就很小。
任何东西都有两面性，这个冬天从另一方面也确实给企业带来了很大的转机。前几年我们的企业发展用好的词讲是稳健，不好的词讲是比较慢，每年开五六家店。今年本来想要发展一下，上半年开了8家，准备下半年开7家，但是很多地产商的项目交不了，变成了烂尾楼。于是我们重新梳理核算发现，以前可以赚钱的现在不赚钱了，以前亏一点能承受的现在感觉承受不了了，所以开新店的计划就放弃了。我们重新审核发展的门店数量，开店的质量提高了，项目的质量也提高了。原来找不到的人可以找到了。
零售业有三大块，一个是门店，一个是商品，一个是管理。有店铺的质量管理，还花了很多钱研究了品类管理。将来哪个店做得好可能是哪个品类做得好，哪个品类要做自由品牌，哪个品类要做国际品牌？这些以前是不考虑的，经济大萧条的时候我们会重点投资。管理是以消费者为导向的管理，要强调购物体验，要买到客户想要的东西，而且在购物过程当中得到一些乐趣，一些好的体验。我们也建立了一个消费者研究中心，跟很多国外的零售商一同进行消费者研究。这些项目在前几年是不可想象的，通过这个机会我们马上启动了这个项目。冬天的时候我们要进补，结构调整，要做一些准备。我们冬天该干什么，应该干一些可持续发展的东西，调整我们的结构，把我们的业态，把我们的商品，把我们的内部流程做得更和谐，为下一步发展做准备。
今年几件大事我们做得还是很好的，牛奶事件以后我们大力推广豆奶，效果不错。四川地震的时候，我们公司第一个把仓库里面所有的快食面送到灾区，没多少钱，但是这是姿态，当地政府对此事评价也很高。当出现困难的时候，不要放大困难，应该看我们有什么机会，怎么利用机会来发展。第一轮小岗村农村承包政策没有赶上，但是改革开放的成果我们享受到了。第二轮农村改革，土地流转，我们的机会是否抓住了？第二轮的改革，我们是不是有机会变成下一轮改革三十年的成功者？这也是一个机会。
利好政策只是一件棉衣，改变不了冬天的本质
傅强：黄总给我们分享了华联在这个冬季怎么冬藏，怎么为春天做准备，怎么练自己的实力的实例。我也想听听咨询界的孙总怎么看。
孙孝立：首先祝贺一下黄总和华联跑赢了大盘，不容易。听了您的数据，我觉得已经相当不错了。从黄总的谈话中能够感觉出北京华联做得很实在。
和君从去年美国次贷危机一开始就关注这个话题。我想从以下几个方面谈：
第一，从危机中寻找生机。怎么看待危机？首先要看破这个局。2009甚至2010年是不折不扣的冬天。最近政府出台了这么多的政策，相对于宽松的货币政策和积极的财政政策，以及4万亿的投资，大家一定要清醒地意识到，这仅仅是冬天的一件棉衣而已，改变不了冬天的本质。在这样一个环境下，企业必须明确什么样的时机做什么样的事情，冬天就要做冬天的事。从人的养生角度来讲叫春种、夏长、秋收、冬藏。企业也是这样。
第二，自然界“适者生存”的法则在商业界也是适用的。2008年产业格局的大调整意味着中国的商业环境发生了一次历史性剧变。
我们可以从不同的维度回顾一下，既往三十年没有经济危机，人口红利是用之不竭的。出口一直是增长的，资源是低成本的消耗。未来三十年不同了，中国经济像西方经济一样步入周期性的循环。人民币长期看是升值的趋势，人口红利递减。中国商业环境发生了变化，对于企业的要求也一定是有变化的。
过去三十年中国企业是怎么成长的？是三个依靠的问题：
1、更多是依靠外部的机会不是内部的能力。
2、更多依靠的是个人的领导能力而不是企业的组织化能力。
3、更多依靠的是单打独斗的能力而不是战略协同的能力。
未来三十年一定要进入一个有序的状态，我们要考虑的是什么样的企业既能够度过目前的冬天，又能在未来三十年经得起经济周期的大风大浪，不断成长。结果就是只有规范化、组织化的企业。为什么要抛出这样的话题？这比眼前度过冬天更重要，如果不看到这点，往往会失去未来的意义。
这样一个危机，企业的生机在哪里？针对和君咨询的研究成果提这么几个方面：
1、体制转型机会仍然是存在的，并且是首要的。未来国企要从11万家减少到3万家。这种产权体制的释放，最后怎么样是难以估量的。对于民营企业未来的资源获取和能力的培育面临着巨大的机会。中国医药流通体系在药价中占的成本是30%―40%。中国如果没有很好的医药流通体系，医改是无从实施的，还有教育体制改革，包括体育、交通体制等等。
2、结构性机会，一个是产业结构调整，一个是城乡结构调整，消费结构调整，区域格局经济的调整。
3、创新性机会。一直在提创新，创新一定是一个机会。
综合起来，企业要度过明年的冬天，需要：1、控制财务结构。2、进行成本控制。3、提高组织效率。在这样的情况下，避免企业的风险，才是企业基业常青之道。
互动环节
读者提问：毒奶事件给大家普及了一个概念――危机公关，请问未来危机公关的走向，企业在危机管理当中应该是什么样的角色？
郭志明：危机公关是一个手段，终点在于企业责任。毒奶事件唤醒了中国在企业社会责任方面的建设，这是本。企业责任要从总裁、董事长开始观测企业责任到达的每一个环节，到员工甚至到终端供销商那边都要管好，才能谈危机公关。当然企业社会责任不是说一年可以做出来的，是企业未来发展三十年的方向。
傅强：2008年是危机太多了，而且在“冬季”危机还会频频发生。这个时候与其想危机公关“术”的问题，不如找到本质，找到根本问题――企业整体社会责任的部署。
读者提问：借用《新智囊》里面的一个问题：企业能不能向管理要利润？如果能的话，怎么要？在管理上企业能够做到哪些，应该做到哪些？
郭志明：我觉得是要以好的激励制度激发员工的激情，能激发的话管理就会产生利润。
孙孝立：利润等于收入减成本，收入从客户那儿来，管理可以降低成本。
刘庆钧：创造机遇，挖潜增收，增加企业的效益。金融危机也是培养企业的机会。
王颖：管理当然能出利润，但是这个话题层面可以再提高一点，企业不是向管理要利润，是向管理要价值。价值是一个立体概念，利润是平面概念。平面的利润加上市盈率才是价值的概念。这个观点基本上是一个商品市场的观点，不是资本市场的观点。
中餐馆培养一个服务员大概20天，实习的大学生都没什么兴趣。麦当劳培养一个员工4小时，大家都愿意去，还有免费的汉堡吃，也有了实习的经历。麦当劳的免费员工减少的成本也是利润。中餐馆靠的是大厨，靠的是个人的能力，麦当劳靠的是靠管理，组织的能力。
黄�藩：管理肯定可以出利润，我认为管理是做数学，做加减乘除。在日常管理过程中把数字做好了就会有利润。
读者提问：冬天来了，对企业来说是困难、是挑战，对于咨询行业是不是一种机会？这种机会如何把握？开疆破土还是原地修炼，如何为走进春天做更好的准备？
王颖：咨询无非是发现问题和解决问题。企业出现问题肯定是对咨询行业的机会，企业永远都会有问题，所谓冬天是一个气侯概念，每个季节都有每个季节的问题。气温下降了，该穿棉衣穿棉衣，该进补进补。在危机背景下，大家不必夸大危机，但是大势的背景分析对于企业意味着什么样的战略机遇？战略咨询肯定是一个好选择。
从运营管理来讲，成本管理、现金流管理、全面预算管理、成本控制，这肯定是企业要考虑的。企业发展的时候是人力资源需求比较旺，经济萧条的时候营销的需求比较旺，这时候产品的质量、促销的手段都是要考虑的。
人与文化肯定会产生新的需求。现在是出手笼络人的好时机，过去好多人找不到，现在国外很多优秀人才回到中国，正是一个储备人才的机会，藏人才也是冬藏的一部分。
读者提问：我是《新智囊》杂志的忠实读者。这么多年看《新智囊》受到很多管理启发。我从做媒体的角度也跟《新智囊》学了很多做媒体的方法和理念。刚才我特别同意傅总讲的媒体是要做服务。我想问一下当冬天到来的时候，传媒人怎么样给读者和这些企业提供服务？传媒人怎么过冬？
傅强：以前的传媒业更多考虑的是媒体的“体”，你是报纸还是杂志。很多人忽略了“媒”的含义。“媒”的含义就是传播，要提供的就是传播服务。我们作为管理杂志是有天然的宗旨，不为企业服务就失去了你的宗旨。智囊传媒是媒体也是一个中小企业，这个冬天我们感受到了很大压力，但也是我们出手的机会。企业有这个需求，我们现在最大的惶恐是怎么满足这个需求。我们真正内心不安的是我们做得不够好，还能做得更好，这是我们的心里话。
王颖：我们公司参与了很多新闻媒体转制的战略咨询，我认为最大的问题是中国媒体界的运作是一个体制问题，不是简单的市场问题。我们国家本身新闻管理体制上又想市场化，又不敢市场化，因为它与意识形态靠得很近。关键是是否把媒体看做一个企业。事业单位是国家养着，是党的喉舌，概念就变了。如果是企业的话，你要考虑挣谁的钱，是广告客户还是读者客户，要分析盈利模式。如果这样媒体可以改变的空间就大了。
读者调查
为了更好地了解读者需求，更好地为读者服务，本次《新智囊》读者交流会暨“智囊沙龙”高层研讨会特别设计了调查反馈环节，共计有56人参与了调查。从反馈结果可以看出：
1.用沙龙研讨的形式进行回馈是一个比较实用的方式，希望能够坚持这种形式，为读者提供实用的话题和研讨。
2.有高达92％的与会者认为这个“冬天”对企业是有影响的。
3.有将近一半的企业认为“市场萎缩”是让企业感到最冷的部分，其它是“资金的不足”和“战略转型的困难”。
4.超过六成的读者认为沙龙探讨的话题对他们有帮助，有三成读者认为非常有帮助，很实用。
5.绝大多数企业对“如何过冬的培训”感兴趣并愿意参加，希望能够掌握“过冬宝典”。