第二章
战略分析
本章考情分析
本章属于重点章。本章涉及的内容：
①宏观环境分析中政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素的具体内容； ②产品生命周期分析； ③波特的产业五种竞争力分析； ④成功关键因素分析； ⑤竞争环境分析（竞争对手分析和战略群组分析）； ⑥国家竞争优势（钻石模型）分析； ⑦企业资源与能力分析（重点是企业资源分析和核心能力分析）； ⑧波特的价值链分析（五种基本活动、四种支持活动和企业资源能力的价值链分析）； ⑨业务组合分析（波士顿矩阵与通用矩阵）； ⑩SWOT 分析。
题型题量分析 本章考试题型为客观题、简答题和综合题，近 3 年平均分值为 20.5 分左右。
第一节
企业外部环境分析
从公司战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。
企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和钻石模型分析 四个层面展开。
一、宏观环境分析（★★）
PEST 分析，即宏观环境分析，是指影响所有产业和企业的宏观因素分析。其中，P 是政治（politics），E是经济（economy），S 是社会（society），T 是技术（technology）。
宏观环境要素 阐释 政治和法律因素 （Political and law factors）
政治因素包含以下方面：①政局稳定状况；② 政府行为对企业的影响；③政府对组织发展及其作用所持的具体态度和推行的 基本政策（例如， 产业政策、税收政策、进出口限制、价格管制、外汇管制等）以及这些政策的连续性和稳定性；④各政治利益集团对企业经营活动产生的影响 法律因素主要包括政府制定的 法律、法规等 经济因素 （Economical factors）
经济因素包含以下方面：①经济结构（产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等）；②经济发展水平与状况（国家经济发展的规模、速度和所达到的水平； 其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）；③经济体制；④宏观经济政策（财政政策、货币政策、收入分配政策和对外经济政策）；⑤ 其他经济条件（如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素）
社会和文化因素 （Social and cultural factors）
社会和文化因素包含以下方面：①人口因素；②社会流动性；③ 消 费心理；④ 生活方式变化；⑤文化传统；⑥价值观 技术因素 （Technological factors）
技术因素是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新技术和新产品开发能力以及技术发展动向 二、产业环境分析 （一）产品生命周期（★★）
产业生命周期理论是从产品生命周期理论、企业生命周期理论逐步演化而来的，是生命周期理论在产业经济学中的运用和发展。以 产业销售额增长率曲线的拐点来划分，产品生命周期分为导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
比较项目 导入期 成长期 成熟期 衰退期 用户购买行为 因为大众对其尚缺乏了解，所以用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品 产品销量节节攀升， 产品的销售群已经扩大。消费者会 接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高 新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑 客户挑剔，追求性价比 产品质量和技术 产品虽然设计新颖，但质量差，尤其是可靠性，技术上有 很大的不确定性 产品在技术和性能方面有 较大差异，技术渐趋定型 产品 逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢，技术上已经成熟 技术被模仿后出现的 替代品充斥市场。为降低成本， 产品质量可能出现问题 市场增长率和供求状况 市 场 增 长 率 较高，需求增长较慢 市场增长率很高，需求高速增长， 供不应求 销量到顶导致难以扩张，市场增长缓慢，市场 需求基本饱和，局部生产能力过剩 市场增长率严重下降，市场需求减小， 产能严重过剩 价格 高价格 最高价格 竞争者之间打价格战，价格开始下降 价格进一步降低，部分企业出局，价格有望提升 战略目标 扩大市场份额 争取最大市场份额 在巩固市场份额的同时提高投资报酬率 首先是防御，获取最后的现金流 战略路径 投资于研究开发和技术改进，提高产品质量 市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机 提高效率，降低成本 控制成本，以求能维持正的现金流量 经营风险 非常高 仍然维持在较高水平 进一步降低，达到中等水平 最低 （二）产业五种竞争力（★★★）
1.五力模型
波特认为，决定公司获利能力的首要因素是“ 产业吸引力”，而产业吸引力是由 产业的市场结构决定的。产业的市场结构可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括潜在进入者的进入威胁、购买者的议价能力、替代品的替代威胁、供应者的议价能力及产业内现有企业的竞争。
（1）潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者的进入威胁是指有可能进入某一产业的企业一旦进入该产业，对该产业内现有企业的竞争地位和利润以及产业的平均利润率所造成的负面影响。潜在进入者进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即 进入新产业的障碍大小与预期 现有企业对于新进入者的反应情况。它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
① 结构 性障碍。波特指出存在 7 种主要的结构性障碍：
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的优势及政府行 为与政策。
【相关链接】
对于波特提出的结构性 障碍的理解 结构性障碍类型 要点 阐释 产品差异 指消费者的品牌忠诚度 现有在位企业经过苦心经营，已经在品牌、知名度、信誉等方面取得了一定的成就，他们通过有效的经营措施在消费者心目中建立了一种区别于其他企业的差别优势，这种优势往往会影响消费者的好恶和取舍，独到的优势还会 引起消费者对其产品和服务的信赖、支持以及对其他产品或者服务的拒绝或者情绪抵制，这就构成了进入障碍。新进入产业的企业要么采取特有的措施，要么必须支付足够的成本和经过长期的努力来树立自己的信誉和争取自己的消费者 资金需求 指新进入者进入新产业面临的资金压力 新进入者要进入 资金或者技术密集型产业，不仅需要基本建设、设备购置，而且需要研究开发、制造、广告宣传、市场开拓等等，处处都需要资金支持。如果产业新进入者不能筹集足够的资金，哪怕市场前景再好，贸然进入也不能做出基本的必要铺垫，必然导致失败 转换成本 指企业从一个产业转向另一个产业或者消费者从一个产品转向另一个产品时必须支付的成本 新进入者进入新产业时，如果不能支付或者不能消化设备的置换、新增、添加辅助设备以及产品和工艺的重新设计、原材料供应的调整、员工的再训练、市场的重新调整等所要付出的成本，则其要冒成本过高的进入风险。（注：此处的转换成本可以理解为 狭义的转换成本，即 行业 转换成本）
分销渠道 指新进入者开拓销售渠道所要付出的成本 如果产业中正常的、容易开拓的销售渠道或者开发成本低、含金量高的 销售渠道已经被在位企业占领，若产业新进入者没有自己的销售渠道，就必须支付更大的开拓成本，给予中间商更大的优惠和支持 与规模经济无关的优势 指除规模经济以外，在位企业的其他优势 产业的在位企业拥有的 技术优势、经验优势和对优势资源的占用，使新进入者难以进入 政府行为与政策 指政府对于 在位企业的优惠以及对于 产业进入的限制 产业的 早期进入企业长期享受政府优惠政策和补贴，在经营中已经降低了成本或者风险， 后期进入者可能不能享受这些优惠；同时政府出于产业布局、经济发展规划、环境保护和安全等角度考虑，对有些产业的进入会进行限制 如果按照 贝恩的分类，上述 7 种主要障碍又可归纳为 3 种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
a. 规模 经济。规模经济是指在一定时期内，企业生产产品或者劳务的绝对量增加时，其 单位产品固定成本相对下降。若一个产业的规模经济显著，就迫使产业新进入者必须加大投入，以较大的生产规模进入，并冒着产业在位者强烈反击的风险；要么就只能以较小的规模进入，长期忍受高成本劣势。
b. 现有企业对关键资源的控制。现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有在位企业控制了生产经营所必需的某种关键资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
【易错易混点 1】
学习曲线效应与规模经济效应的区 别与联系：
学习曲线也称为经验曲线，是指随着产品累计产量的增加，由于经验和专有技术的积累所带来的 单位产品成本的下降。如劳动效率的提高、工艺的改进、产品的改良等。它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。区分由于学习曲线所产生的 学习经济和由于规模而产生的 规模经济是很必要的。
规模经济是指在一定的产销量范围内，由于固定成本总额是不变的，伴随着产销量的增加而使得 单位产品固定成本降低。即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的；同样地，在规模经济很小时，学习经济也可能是很大的。
【易错易混点 2】
资本密集型产业与劳动密集型产 业的区别：
如果按照经济活动中 投入生产要素的比例进行产业划分，可将特定产业划分为资本密集型产业与劳动密集型产业两种类型。
资本密集型产业是指在 投入的劳动力和资本（资金）这两种生产要素中， 单位产品占用的资本（资金）数量较多的那一类产业。其主要依靠技术和设备投入，而对劳动力的依赖程度较低。通俗地讲，资本密集型产业是指在其产品成本构成中， 直接人工成本占比较低，而直接材料成本和制造费用占比较高的产业。例如，交通、钢铁、机械、石油、化学等基础工业和重化工业都是典型的资本密集型产业。资本密集型产业具有以下特点：技术装备程度高、资本投资量大、容纳劳 动力较少。
劳动密集型产业是指在投入的劳动力和资本（资金）这两种生产要素中，单位产品占用的资本（资金）数量较少的那一类产业，主要依靠大量使用劳动力，而对技术和设备的依赖程度较低。劳动密集型产业的产品成本构成中 直接人工成本所占比重较大，而制造费用所占比重较小。例如，纺织、服装、玩具、皮革、家具等制造业都是典型的劳动密集型产业。劳动密集型产业具有以下特点：
技术装备程度低、资本投资量小、容纳劳 动力较多。
c. 现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在 品牌优势和 政 府政策上。
②行为性障碍。行为性障碍，也称为战略性障碍，是指产业新进入者可能遇到的现有在位者的反击。行为性障碍主要有两类：
a. 限制进入定价。限制进入定价是指在一个垄断性市场中，哪怕是只有一个企业进行垄断，仍然存在着其他竞争者随时加入进来的威胁，产业在位者在认识到这一点后应当心甘情愿地牺牲一些短期利润， 适当地降低价格，使产业对潜在的进入者不具有那么大的吸引力。限制进入价格是一种使产业 新进入者失望或阻止它们进入的价格。
b. 进入对方领域。进入对方领域就是现有在位企业对于产业新进入者采取进入对方领域的行动，好比是“ 围魏救赵”。其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。
（2）替代品的替代威胁。
替代品是指那些与本企业产品具有 同样功能或类似功能的产品。产业中现有产品与其替代品之间 产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响产业中现有企业的竞争战略。替代品 价格越低、质量越好，其对产业现有产品所能产生的竞争压力就越强；反之，其所能产生的竞争压力就越弱。
（3）供应商讨价还价的能力。
一般来说，满足如下条件的 供应商会具有比较强大的讨价 还 价能力：
①供应商所在产业被一些具有稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（ 由少数供应商 主宰市场）
②供应商各企业的产品各具一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，再或者很难找到可与供应商企业产品相竞争的替代品。（ 供应商产品差异化程度大， 替代品少）
③供应商能够方便地实行前向一体化，而购买商难以进行后向一体化。（ 供应商易 向前整合）
④如果供应商充分地掌握了购买商的有关信息，了解购买商的转换成本，也会增加其讨价还价的能力。（ 供应商掌 握的 信息充足）
（4）购买商讨价还价的能力。
一般来说，满足如下条件的 购买商会具有比较强大的讨价 还价能力：
①卖方产业由大量相对来说规模较小的企业所组成，其购买商的总数较少，而每个购买商的购买量较大，占了供应商销售量的很大比例。（ 购买商少，但 采购量大）
②购买商所购买的产品基本上是一种标准化产品，同时向多个供应商购买产品在经济上也完全可行。（ 采购的是标准化的产品，转 换成本低）
③购买商有能力实现后向一体化，而供应商难以前向一体化。（ 购买商易 向后整合）
④当购买商充分了解市场需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，保证自己从供应商那里得到最优惠的价格。（ 购买商掌握的 信息充足）
【提示】
劳动力也是供应商的一部分，他们可能对许多产业施加压力。经验表明， 短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业的盈利能力。
（5）同业竞争者的竞争程度。
产业内现有企业的竞争在下列情况下可能是 很激烈的：
①产业内有众多的势均力敌的竞争对手。（ 产业 集中度低）
②产业趋于成熟，市场需求增长缓慢。（ 产业处于生命周期 的成熟期）
③竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。（ 产业提供的产品或服务属于标准化产品或服务，差异 化程度低）
④产业中存在过剩的生产能力。（ 产业 供过于求）
⑤产业进入障碍低而退出障碍高。（产业容易进入，不容易退出，即 退出竞争要比继续参与竞争 代价更高）
【相关链接 1】退出障碍主要受经济、战略、情感以及社会政治关系等方面的影响，具体包括资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
【相关链接 2】供应商讨价还价能力中的 转换成本是指客户从购买一个供应商的产品转向购买另一个供应商的产品时所增加的费用。不同行业、不同类型的企业针对的客户对象不同，所能采取的增加转换成本的措施也可能不同（ 此处的转换成本，是指广义的转换成本，也称为顾客转换成本）。比如，甲公司是一家生产卡车的公司，为了增加经销商的转换成本，可以根据卡车销售量的增加提高对经销商的折扣和奖励，从而加强与经销商间的联系，增进私人感情； 甲公司针对 最终消费者增加转换成本的措施可能包括品牌宣传，促进顾客对其 产品的信任，强化顾客对 品牌的忠诚度等。
零售店增加老顾客转换成本最常用的方式就是 会员制，对会员实行优惠或积分奖励。
总结：进入障碍中提到的转换成本指的是 行业转换成本；供应商讨价还价能力中提到的转换成本指的是 顾客 转换成本。
2. 产业中的在位企业对付五种竞争力 的战略选择 （1）公司必须进行自我竞争战略定位，通过利用 低成本优势或差异化优势把公司自身与产业五种竞争力相隔离，进而超越竞争对手。
（2）在市场有效细分的基础上，聚焦于受五种竞争力影响更少的细分市场作为目标市场，即通过采用 集中化战略来获取 竞争优势。
（3）公司必须努力去 改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期 战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；还可以寻求进入阻绝战略（如 限制进入定价）来减少潜在进入者的威胁等。
3.五力模型的局限性 五力模型更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。其主要局限性：
（1）该模型假定行业的 规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但 现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手 共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和市场。同时，市场可以通过不断地开发和创新来增大容量。
（2）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，现实中显然是难以做到的。
（3）该模型假设企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间 只有竞争关系， 没有合作关系。但现实中企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间存在多种合作关系，不一定完全是你死我活的竞争关系。
【提示】五力模型基于经济学视角，强调“ 冲突对抗性”，从而隐含了以“市场竞争为手段、自身利益为中心”的判断与选择。这种带有主观价值的决策偏好预设，必然会使整个 企业战略探索的眼光受限，在无形中妨碍了企业对于战略与环境关系的思路拓展与行动选择。事实上，市场力量之间的关系，既可能竞争也可能合作，还可能 “做事时合作、分利时竞 争”共存。
（4）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫· 亚非在波特五力模型的基础上，提出了第六个要素，即新增了源自于 互补品厂商的互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
互补品厂商，是指与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品 互相配合使用，可以得到更好的使用效果。互补品厂商之间的利益通常互相一致，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。
【相关链接】一般来说，利用六力互动模型，考察企业与互补品厂商的关系，较易发现其中存在着多种合作可能，因为这两者的配合行动，通常 能够更好地满足双方共同买方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。例如：
水泥生产企业就可以找 沙石料老板、建材供应商等，帮助销售自己的产品，这样做，可在不显著增加合作伙伴成本的前提下，增加其业务量与收益。当然，要准确判定各种产品或服务之间，存在的到底是互补品效应还是替代品效应，这两类效应到底何种更显著，有时是比较困难的。例如，早期人们担心 电脑普及可能会推动无纸化办公，作为纸张的替代品，会造成纸张消费的减少，而后来的结果却发现带来了纸张消费的增加，似乎是作为互补品的效应更大些。还有，企业与互补品厂商之间，存在着长期“做大饼”的合作可能，并不排除短期内存在的各自都想“多分饼”的竞争冲突。再如，就家用轿车市场的发展来说，如果 车价、油价、上牌、保险、维修、道路、停车等所涉及的各方面，只关注自身多收费，就会使最终顾客不堪重负，从而导致整个车市萎缩。
从互补品角度切入，进行企业战略构思，还可以提出更多的富有创意的设想。例如，小企业在进入新市场时，可以采取为产业中大企业 拾遗补缺的做法，通过为顾客提供互补品而盈利；大企业在业务深化与拓展过程中，可以通过自身产品系列化或者整合市场互补品厂商资源，为目标顾客 提供更为完善的一 揽子配套解决方案，实现 合作共赢。
（三）成功关键因素分析（★★）
成功关键因素是在探讨产业特性与企业战略之间的关系时，常使用的概念。一个产业的 成功关键因素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。企业的经营就如同体育竞技项目，也需要找到自己所在产业的成功关键因素。例如，打篮球需要一定的身高和良好的弹跳能力；踢足球需要速度和团队的配合；棋类项目则需要敏捷的思维和良好的心理素质；企业作为产业的一份子，必须把握所在产业的成功关键因素。总之，成功企业的实践表明：企业要想在竞争中获胜， 必须在成功关键因素上 比竞争对手 做得更好。
成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素时必须考虑的：
（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（ 市场共性）
（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？（ 资源 能力共性）
（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？（ 竞争动态）
【提示 1】
不同产业的成功关键因素各不相同。即使是处于同一个产业中的企业，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其成功关键因素也不尽相同。例如，在零售业中，沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上与供应商的良好发展关系；而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化。
【提示 2】成功关键因素是 产业和市场层 次的特征。
【提示 3】从 市场角度看，产品生命周期各阶段中的成功关键因素。
方面 导入期 成长期 成熟期 衰退期 市场 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道 建立商标信誉，开拓新销售渠道 保护现有市场，渗入别人的市场 选择市场区域，改善企业形象 三、竞争环境分析 竞争环境分析包括两个方面：一是从 个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从 产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。
（一）竞争对手分析（★★）
公司的战略选择必然影响着竞争对手的行为与反应，这是公司进行战略选择时必须要考虑的。公司只有事先考虑到竞争对手对公司战略的行为与反应，并做出了相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性。有效的竞争对手分析有助于公司了解、解读和预测竞争对手的行 为与反应。
对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。
1. 竞争对手 的未来目标 对竞争对手未来目标的分析可以预测竞争对手对其所处位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及它对外部事件会做出什么样的反应。例如， 日本摩托车企业在 20 世纪 70~80 年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像 本田公司，在 遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接投资建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2. 竞争 对手的假设 对竞争对手的假设分析，目的在于 揭示竞争对手对其自身、所在产业以及产业内其他企业的评价和看法。对竞争对手的假设进行仔细检验，可以帮助企业的战略管理层识别竞争对手对所处环境的 偏见和盲点。根据这
些盲点可以帮助公司辨识立即遭到竞争对手报复的可能性，并有针对性地采取行动使其报复失灵。假设可以分为以下两类：
（1）竞争对手对自身的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
（2）
竞争对手对所在产业以及产业内其他企业的假设。例如， 哈雷公司在 20 世纪 60 年代不仅对摩托车产业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在 起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生”；一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过 20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。再如 20 世纪 50 年代， 王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以庭 小型机和中型机为基础，而不是家庭 C PC 机，然而事实却恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的 理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，使得王安电脑公司被挤出了市场。
3. 竞争对手 的现行战略 对竞争对手现行战略的分析，目的在于 揭示竞争对手正在做什么、能 够做什么。
通过对竞争对手现行战略的分析，可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的，以及如果将来竞争结构发生了变化，竞争对手进行战略调整的力度。
竞争对手的现行战略是具体的、多方面的，应从竞争对手的各个方面去分析。从 营销战略的角度看，本田的营销战略至少包括这样一些内容：在 产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在 价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在 促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，本田的营销战略是行之有效的，并大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的发展战略和清晰的实现战略的途径。哈雷公司的母公司虽然也为哈雷公司注入资本并提高产量，也曾一度进行小型车的生产，但结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4. 竞争 对手的能力 目标也好，战略也好，都要以 能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与战略之后，还要深入研究竞争对手是否有能力采用其他战略实现其目标。
竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手以下几方面的能力：
（1）核心能力。
（2）成长能力。
（3）快速反应能力。
（4）适应变化的能力。
（5）持久力。
【易错易混】快速反应能力和适应变化能力的区分 类型 含义 举例 快速反应能力 竞争对手 对其他公司的行动迅速做出反应的能力 当滴滴打车发动价格战时，快的打车是否能够做出相应调整 适应变化能力 竞争对手 对外部环境变化的适应能力 当劳动力成本上升时，竞争对手是否能够快速采取措施进行应对，比如中国的许多工厂迁至越南 （二）产业内的战略群组（★★）
战略群组，也称战略集团，是指某一个产业内执行同样或类似战略，具有类似战略特征的一组企业。
战略群组分析既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是将产业中的企业分成特征不同的群体加以研究，并找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质， 避免以大代小或以小代大所造 成的缺陷。
1.战略群组的特征 关于如何确定战略群组，波特提出如下一些变量：产品或服务的差异化（多样化）程度、品牌的数量、技术领先程度、研究开发能力、产品或服务的质量、纵向一体化程度、价格水平、组织的规模、所使用的分销渠道等。
为了识别战略群组，必须选择这些特征的 2～3 项，并且将该产业的每个战略群组在图上画出来。不过，应该避免选择那些同一产业中所有企业都相同的特征。
2. 战 略群组分析 战略群组分析的作用：
（1）了解战略群组间的 竞争状况。
（2）了解战略群组间的 “移 动障碍”。
（3）了解战略群组内企业 竞争的主 要着眼点。
（4）
预测市场变化或发现 战略机会。
【提示】
（1）企业的 直接竞争对手通常是来自于同一战略群组内的企业。
（2）即便是处于同一产业内，不同的战略群组所面对的 竞争强度也可能是不同的。
（3）战略群组之间存在 移动壁垒，打算进入另一个战略群组的企业必须首先对移动壁垒进行评估。
四、国家竞争优势（钻石模型）分析（★★）
如果说波特的 价值链是分析企业内部活动的 微观分析工具，波特的 五种竞争力模型是分析企业所属产业环境的 中观分析工具。那么，波特的 钻石模型就是分析国家和地区竞争力的 宏观 分析工具。
钻石模型，也称国家竞争优势模型。波特认为，一国的国内经济环境对企业开发其自身的竞争能力有很大影响。其中，影响最大、最直接的是以下四个因素：生产要素、需求条件、相关与支持性产业以及企业战略、企业结构和同业竞争。在一个国家的许多产业中，最有可能在国际竞争中取胜的是那些 国内“4 4 要素”环境对其特别有利的产业。因此，“4 要素”环境是产业国际竞争力的最重要来源。
4 要素 含义 举例 生产要素 指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础设施等）
转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技 荷兰的花卉业很发达，但并不是因为其位居热带才有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构 需求条件 指本国市场对该项产业所提供产品或服务的 需求数量和 客户成熟度 日本消费者对电子产品的消费 非常挑剔，各大厂商为了获取更多的市场份额，努力满足消费者的需求，争相进行 产业的创新和升级，从而推动了日本的电子产品在20世纪80年代 称雄国际市场 相关与支持性产业 单独的一个企业或单独的一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“ 产业集群”，即上下游产业及相关产业之间形成良性互动（形成 “提升效应”），才能使产业竞争优势持久发展 意大利的制鞋业全球闻名，这与意大利竞争力强大的 机械制造商、设计公司、皮革处理厂等相关产业是分不开的。
日本的数码相机产业发达，这源于日本在 光学产品、复印机等行业的全球霸主地位 企业战略、企业结构和同业竞争 影响企业战略、企业结构的因素有企业自身目标、个人事业目标、民族荣誉与使命感所带来的诱因等。另外，当地若有 很强的竞争对手，也会刺激企业不断地进行自我提升与改进 华泰医药公司拟在 J 国建立一个药品研发和生产基地，并对该国的相关情况进行了调查分析。发现“J 国本土 医药企业虽然数量较多，但规模小，竞争主要围绕 价格进行”
第二节
企业内 部环境分析
一、企业资源与能力分析 （一）企业资源分析（★★）
企业资源分析是指企业对其所拥有的资源进行识别和评价的过程。通过分析企业资源，可以确定企业的优势和劣势，综合评估企业的战略能力。
1.企业资源的主要类型
企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业目标的各种生产要素的集合。企业资源主要分为三种：
有形资源、无形资源和 人力资源。
（1）
有形资源是指可以用货币形态度量的、唯一可在资产负债表中清楚体现的资源。包括 实物资源和 财务资源。
（2）
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。如 迪士尼最重要的无形资源便是 迪士尼的品牌、米老鼠和唐 老鸭等 卡通形象。
（3）
人力资源是指组织成员向组织提供的知识、技能和决策能力等，其反映 组织的效率和效果。其评价指标有更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。
【提示】有关资源的表述：
（1）
有形资源的战略价值不仅与账面价值有关，并且取决于其 产生竞争优 势的潜力。
（2）资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准 在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：
（1）
资源的稀缺性。稀缺资源是指现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥有的资源，通常都是 不可再生资源。通俗地讲，稀缺资源是指地球上越来越少、不可再生或者再生速度赶不上人类需求，价值越来越高的资源。例如， 石油、金、银、铜、宝石、玉 石等资源。
（2）
资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是指企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的资源，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上轻易购买到，而是 难以转移或复制。这种难以模仿的资源能为企业带来超过平均水平的利润。资源的不可模仿性主要有以下 4 种形式：
① 物理上独 特的资源。
项目 内容 定义 有些资源的不可模仿性是 物质本身的特 性所决定的 案例 a. 香港半岛酒店位置优越，矗立于九龙半岛尖沙咀区的心脏地带，坐拥维多利亚海港的醉人美景，四周都是著名的购物、商业及娱乐中心，更是全九龙最长及最主要街道——弥敦道的起讫点 b. 迪士尼的“米老鼠”，就有米老鼠原创形象的版权、米老鼠影视作品的版权等。同时，迪士尼公司在米老鼠形象上申请了 45 种全类的注册商标 真题常考关键词 地理位置、版权 、商标、发明专利 ② 具有路径依赖 性的资源。
项目 内容 定义 指那些必须经过 长期积累才能获得的资源 案例 中国 海尔公司在 售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍的健康运作提供坚实的基础和保障 戴尔直销模式用了 20 多年时间才形成全球竞争力 真题常考关键词 营销体制、管理体制 ③ 具有因果含糊 性的资源。
项目 内容 定义 指由于独特的历史条件、形成原因的 模糊性和 复杂性，其他企业难以开发或复制的资源。这些资源的潜在复制者不能清楚其价值究竟在何处，或不能找出准确的复制方法 案例 美国 西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的 企 业文化著称 真题常考关键词 企业文化 ④ 具有经济制约 性的资源。
项目 内容 定义 指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因 市场空间有限不能与其竞争的情况 案例 迪士尼在上海开了一家超大型的主题乐园，如果你也有资金，也想开一家，但是晚了，一个城市的市场只能支撑一家超级主题乐园 真题常考关键词 市场空间小 （3）
资源的不可替代性。不可替代的资源是指 不具有战略等价性的资源。所谓战略等价性的资源，是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略等价性的资源。即不可替代的资源是 竞争对手无法通过其他资源来替代它，在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。如一家企业管理层与员工之间在 相互信任基础上建立起来的 融洽和谐的工作关系就是很难被替代的资源。
（4）
资源的持久性。持久的资源是指能够给企业带来持久的竞争优势，而不是昙花一现的资源。如上市公司 LZ 环保近三年连续收到 政府补助（财务资源），由此可以看出政府对该公司产业的重视与支持，同时，该公司也应提高自身业绩以避免对政府补助的过度依赖，毕竟政府补助本身 具有不稳定性和不可持续性。因此，LZ环保获得的政府补助不属于持久的资源。
持久的资源不在于它会被模仿，而在于它是不是能长期地被持有和使用，资源的贬值速度越慢越有利于形成核心能力。比如一些品牌资源随着时间的推移实际上在不断地升值。
（二）企业能力分析（★★）
1.企业能力的定义 企业能力，是指企业 配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业的有形资源、无形资源和人力资源的 整合，是企业各种资源有机组合的结果。
2．企业能力的构成 企业能力主要由 研发能力、生产 管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能 力等组成。
类型 含义 主要内容 研发能力 指企业利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进的技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作的能力 （1）研发投入 （2）研发团队 （3）研发管理机制 （4）研发效果 生产管理能力 生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在 数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力 （1）建立生产设施 （2）生产流程优化 （3）完善供应链管理 （4）提高质量管理水平 （5）优化库存管理 营销能力 指企业引导消费以占领市场、获取利润的 产品（服务）竞争能力、销售活动能力和 市 场决策能力 （1）产品竞争能力（成本、价格、质量、市场份额）
（2）销售活动能力（营销推广能力、营销管理能力）
（3）市场决策能力 财务能力 指企业的 筹资能力、运用和管理 资金的能力 （1）
筹资能力 （2）
资金运用及管控 能力 （3）
投资能力 组织管理能力 指企业 职能管理体系的任务分工、 岗位职责分工、 集权与分权的划分、 组织结构设计、管理层次和管理幅度的确定 （1）建立合理的 组织结构 （2）建立有效的组织 管理 体制和机制 （3）
战略分析和判断能力、战 略决策能力 （4）管理 协调能力 （三）企业的核心能力（★★★）
1.核心能力的概念 所谓核心能力，就是企业在 具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
2.核心能力的辨别
辨别企业能力是否属于核心能力的 3 个 关键性测试（ 企业如何打造自己的核心 竞争力）：
关键性测试 含义 举例 它对顾客是否有价值 （ 必须很好地实现顾客所看重的价值）
任何一个产品或者服务， 只有被顾客所认可、满足顾客的需求之后才具有价值，那么企业要想具备核心竞争力，就应该很好地实现这种价值，最大程度地满足顾客的需求。显著地降低成本从而控制价格、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用等都可以提升其对顾客的价值 索尼公司的核心能力是“ 迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带； 联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是及时运送 它与企业竞争对手相比是否有优势 如人力资源、生产制造、产品质量、研究开发、销售网络和企业文化等方面的优势 佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术与竞争对手相比有优势； 本田公司的引擎设计和制造与竞争对手相比有优势 它是否很难被模仿或复制（ 向着企业“特有”“不可 超越”的方向发展）
必须是企业所特有的，并且是竞争对手一段时间内难以超越的优势 苹果公司电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计； 宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力； 丰田的精益生产能力等 企业的核心能力就其本质来讲非常的复杂和微妙，有时很难满足上述 3 个关键性测试。在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括 功能分析、资源分析以及过程 系统分析。
（1）
功能分析。从功能角度识别企业的核心能力对企业来说是最容易接受和掌握的。如果该企业是制造业企业，其可能在制造技能或产品质量方面具有优势；如果该企业是服务业企业，其可能在服务技能上通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。
（2）
资源分析。通过资源分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建其核心能力，且如果有，具体应该怎样运用。
（3）
过程系统分析。核心能力的过程系统分析， 其实就是企业的价值链分析。通过价值链分析，可以有效地分析在企业所从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业的产品增值起核心作用的活动。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争对手更低的成本或更大的差异化来进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司的核心能力。如 20 世纪 70 年代后期， 美国通用电气公司的核心能力是 营销和良好的产品形象，而 松下公司作为其竞争对手的核心能力是 零 部件供应。
3.核心能力的评价 评价核心能力的方法：
（1）企业的自我评价。
（2）产业内部比较。
（3）
基准分析（标 杆分析）。
基准分析是把企业自己和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。
一般来说，能够 衡量业绩的活动都可以成为基准对象。当然，把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的。企业可以主要关注以下几个领域：
占用较多资金的活动； 能显著改善与顾客关系的活动； 能最终影响企业结果 的活动等。
基准对象的不同决定了基准类型的不同，基准类型主要包括 内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准 五种类型。
① 内部基准。
项目 内容 含义 标杆伙伴是企业 内部其他 单位或部门 阐释 a.主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司 b.优点：由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得
标杆伙伴的配合，简单易行；还可以促进内部沟通和培养学习气氛 c.缺点：视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破 关键判断点 企业内部 ② 竞 争性基准。
项目 内容 含义 标杆伙伴是 产业内部直 接竞争对手 阐释 a.同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场。因此，竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位上有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性 b.由于标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败 关键判断点 同行业+ + 直接竞争 ③ 过程或 活动基准。
项目 内容 含义 标杆伙伴是 不同产业但拥有相同或相似活动、 流程的企业 阐释 a.理论基础是大多数产业均存在一些相同或相似的活动或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等 b.优点：双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强 c.缺点：投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难 d.例如， 多米诺比萨饼公司通过考察研究 某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，以提高员工的应急能力 关键判断点 不同行业+ + 无竞争但具有类 似核心经营 ④ 一般基准。
项目 内容 含义 标杆企业是处于 同一产业具有相同业务但不在一个市场上 竞争的企业 阐释 a.优点：由于彼此不是直接竞争对手，容易找到愿意分享信息的标杆对象 b.例如， 华夏航空股份有限公司是中国第一家专门从事支线航空客货运输的航空公司。其致力于编织中国立体交通体系中最薄弱的部分—— 支线航空网络， 开创了以三四线城市与一二线城市的互通互融为目标的航空运输模式。
德国汉莎航空股份公司是德国的国家航空公司。按照载客量和机队规模计算，为欧洲最大的航空公司；按照乘客载运量计算，为世界第四大航空公司。汉莎航空的核心业务是 经营定期的国内及国际客运和货运航班。飞行网络遍布全球 450 多个航空目的港，除航空运输外，汉莎航空还向客户提供一系列的整体服务方案。因此，这两家航空公司虽然处于同一产业，但彼此也不是直接竞争对手。如果华夏航空股份有限公司以德国汉莎航空股份公司为标杆进行基准分析，选择的基准类型就属于一般基准 关键判断点 同行业+ + 非直接竞争 ⑤ 顾客基准。
项目 内容 含义 以 顾客的预期为基 准进行比较 阐释 能够更好地满足客户的需求 关键判断点 顾客预期 【易错易混】基准分析各类型辨析 类型 适用情形 举例 内部基准 同一企业内部 C 公司的销售一部以销售二部为基准
竞争性基准 同一产业，直接竞争对手之间 S 手机制造商以其直接竞争对手 H 手机制造商为基准 过程或活动基准 不同产业，但具有相似活动或流程 某物流公司为提高工作效率以医院急救室为基准 一般基准 同一产业，非直接竞争对手之间 A 国专营国内的甲航空公司以 B 国专营国内的乙航空公司为基准 （4）
成本驱动力和作业成本法。与传统的成本计算方法相比作业成本法能提供更有用的信息。
【提示】
对成本驱动力和作业成本 法的理解：
作业成本法的指导思想：“成本对象消耗作业，作业消耗资源（成本费用）”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更加准确真实。作业成本法不仅是一种成本计算方法，更是成本计算与成本管理的有机结合。
作业成本法基于成本动因，（亦称成本驱动因素，是指导致成本发生的因素，即成本的诱因）进行成本分配：根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业；再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。
作业成本管理是以提 高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的成本管理方法。应用作业成本计算提供的信息，从成本的角度，在管理中努力提高增加顾客价值的作业（增值作业）效率，消除或遏制不增加顾客价值的作业（非增值作业），实现企业生产流程和生产经营效率效果的持续改善，增加企业价值。
（5）
收集竞争对手的信息。对竞...