并购还是联盟:汽车产业探求突围之路|探求救国之路手抄报

     现在产业升级呈现出的趋势已经不再是谁把谁吃掉,而是结成战略联盟共同发展      受金融飓风的冲击,目前欧美车市遭遇严重“寒流”。曾经的世界第一大汽车商通用一直在争取政府救助,并且已经出售旗下品牌萨博、悍马等。福特的日子也不好过,早在去年3月份就已经把美洲虎和路虎品牌出售给印度的塔塔公司,并在去年年底出售沃尔沃品牌。
  就在欧美汽车业被金融危机搅得焦头烂额之际,中国的汽车市场却没有表现出太过低迷的气象。很多中国车企开始考虑在这个“冬天”以绝对低价并购外资著名品牌,以充实自身的实力。与此同时,在今年年初通过的“汽车产业调整振兴规划”中,汽车产业重组问题又被重新提及:“要推进汽车产业重组,支持大型汽车企业集团进行兼并重组;支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模。”
  事实上,国内收购重组的大幕已经在零部件制造企业开始蔓延。日前,有消息称,德尔福正式同意将其全球制动和悬架业务出售给北京京西重工,双方签署的认购协议目前还在等待美国纽约南部破产法院的许可,最终将于今年底完成全部交割。同时,吉利汽车也成功收购了澳大利亚DSI自动变速器公司,成为吉利汽车“海外抄底第一单”。国内汽车业格局内部已是暗流汹涌,东风收购哈飞、长安整合昌河、哈飞与中兴合作、广汽并购华晨、北汽重组福汽和长丰都成为可能。
  
  并购重组易成“失败婚姻”
  
  进军海外,是中国企业发展到一定阶段后必须面临的课题,国内车企借并购扩大了产能规模,向国际性的大汽车集团迈出了关键一步。迅速发展中国汽车的道路可能有很多种,但收购先进的国外汽车企业是迅速拉近中国汽车与国际汽车差距的捷径。应该有更多的国内企业到海外收购先进的企业,这样才能真正提高国内汽车的水平。
  其实从整个汽车产业的发展历程来看,兼并与重组是促使汽车产业发展并走向成熟的必经之路。1964年,奥迪公司被大众公司并购,在其传统的造车理念、技术和经验的基础上,于1968年自主研发出的奥迪100,成为奥迪复兴的标志。1978年标致公司与雪铁龙公司合并,1980年日本汽车年产量首次超过美国,成为世界头号汽车生产国。
  “在汽车这个行业,你不并购别人,那么你很可能就会被别人所并购。”戴姆勒东北亚投资有限公司副总裁李洁的这句话,就可以看到并购重组也是全球汽车产业整合以及产业升级的一种重要方式。
  《格瑞贝斯环球财经》载文,通过大量的数据分析,未来十年中国经济和企业发展中并购将成为主旋律,中国企业将进入一个并购的高峰期,而中国企业如何成功进行并购交易成为企业家必须补上的一课。
  但是,更多的跟踪研究表明,60%的并购交易完成后,并没有成为企业行业和商业整合的利器。分析企业并购交易完成后,企业资源整合失败的原因时,我们发现许多企业在进行并购之初,并没有一个企业系统性的发展战略规划,而所有的企业战略规划基本是基于自身企业发展基础上的,缺乏对并购交易的战略思考。同时一个企业在进行产业扩张并购时,关键在于公司治理结构的改善和企业内部组织结构的调整,企业文化建设和人力资源的整合在收购兼并中极容易被忽视。这些,都成为影响并购成败的直接原因。
  李洁在谈到戴姆勒与克莱斯勒的“失败婚姻”时也说到,合并之初,戴姆勒-克莱斯勒的管理层本希望依靠克莱斯勒位于北美的销售网络和戴姆勒在欧洲的网络来达到相互进入对方市场的目的,他们也看重双方在产品线上的互补性。但事与愿违,由于双方管理层在企业文化上存在重大差异,戴姆勒与克莱斯勒之间的整合从来也没有达到过预期。戴姆勒与克莱斯勒之间产品的差异性太大,导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本,反倒是克莱斯勒巨大的员工退休金和医疗保险金缴付义务将戴姆勒拉下了深渊。
  
  战略联盟可以实现“多赢”
  
  汽车行业资深专家贾新光指出,现在产业升级呈现出的趋势不是兼并,而是战略联盟,因为兼并了之后的整合是非常困难的,涉及到文化等诸多问题,但是战略联盟就是一块儿做产品平台,一块儿做采购,一块儿做联合开发,共同开拓市场。“奔驰和宝马都是比较牛的品牌,原来他们是谁也看不上谁的,但是从去年开始他们便再谈战略联盟的事情,他们已经共同研究,共同采购,共同开发平台,共同研发新能源等。现在的趋势不再是谁把谁吃掉,而是共同发展。”贾新光笑道。
  在全球产业链形成之后,每个企业都只能成为链条上的一个或者几个环节,利用全球资源来打造自己的价值链。譬如,通用汽车旗下品牌邦帝莱曼,设计在德国,零部件制造在日本、新加坡,组装在韩国,广告设计在英国,销售在美国。
  琳达・S・桑福德和戴夫・泰勒在《开放性成长》中说到,当一个产业变得越来越规范时,产业重组便开始了。这时,为了避免商品化,企业的独特性就变得越来越重要了。具有特色的企业会以一个中心的方法把各个部门恰当地组合起来,价值网络便是这一过程的推动者。
  在制造X3系列的越野车时,宝马公司与麦格纳公司协商来处理每一个零件,这种合作模式描述了一个基于关系技巧的,从内部组建向价值网络发展的过程。麦格纳公司的工程师团队花了四周的时间在宝马公司的工厂内接受训练,“让他们沉浸在宝马公司的产品和文化中”,这就是一个Bimmer(外国车迷对宝马的昵称)是如何生成的。然后,麦格纳公司的技术团队为X3系列推出了一款新的四轮驱动系统,对数据进行了调试以配合宝马供应链系统的界面,并且对承接的订单进行了处理。
  麦格纳公司为许多其他的汽车制造商提供基于组件的服务。绅宝公司(Saab)与它的技术部签订协议,要求麦格纳公司为自己设计一款新的可转换的车模,麦格纳很早便负责设计奥迪的TT车型,并且为大众汽车公司和奔驰公司生产汽车。在1998年,为了面对大众对M级越野车的膨胀需求,奔驰公司询问麦格纳公司,建立一个新的产品生产线的最快时间是多久?结果被“麦格纳公司用了八个月的时间就完成了汽车组装――成为业内的急速典范”。
  在汽车产业中,麦格纳公司处于统治地位,因为它在已经成型的价值网络中提供服务,尽管其他运营商也进入到这一领域,并扮演着例如工程设计这样特定的角色,但是该公司仍在一定规模和一定范围内拥有不可替代的实力。
  商务部研究院研究员王志乐认为,全球产业的形成,公司在走向全球公司,现在的产业也在走向全球产业。这些产业都是在全球范围吸纳资源、资本、技术、人才、原料、市场等等,价值链、产业链各个环节是在全球布局,所以很多产业形成了超越一个国家政治、地理界限的全球产业系统。而且往往有几家全球性的公司作为龙头来整合全产业的资源,打造全球产业链,引领全球产业的发展。